Diseñando estrategias de futuro desde la incertidumbre · #forlawyers

“Diseñando estrategias para nuestro futuro como abogados. Construir desde la incertidumbre’

 ‘Anticipación estratégica para la abogacía · el futuro aspiracional’

La prospectiva · Escenarios de futuros · El cono de posibilidades · futuros disruptivos

 

Abstract

El futuro es la consecuencia de nuestras acciones en el presente, pero también de nuestras inacciones.  Nuestro futuro profesional, por tanto, es susceptible de ser creado y modificado por nosotros mismos, individualmente y como colectivo. No se trata de crear un futuro cierto, el futuro es incierto por definición, sino de dotarnos de las habilidades necesarias para estar cómodos con la ambigüedad y la incertidumbre.

Los abogados debemos tener una actitud proactiva hacia el cambio para definir escenarios alternativos que sirvan para el debate de opciones y diseño de estrategias de adaptación en el ejercicio de la abogacía.

 

“El futuro no está escrito en ninguna parte, está por hacer” Godet

 

Ciertamente, el futuro no está escrito, está por escribirse, no obstante es innata en el hombre su voluntad de conocer los designios, de controlar su sino, de anticiparse al futuro.

Ya desde tiempos ancestrales con la astrología y los oráculos. Ya desde tiempos pretéritos con las utopías debido al avance del conocimiento y el despliegue de la lógica. Ya en tiempos modernos con los ideales, cuestionando y concibiendo el conocimiento como acumulativo. Ya en tiempos contemporáneos con las hipótesis, experimentando en la realidad sobre el continuo aprendizaje marcado por la potencialidad de progreso; el futuro se fija como una idea, sorprendente, donde el progreso económico (ciencia y tecnología) y el progreso humano (derechos y libertades) quedan indisolublemente asociados como objetivos deseables y factibles.

Esta idea de futuro también se fija en la abogacía, y no exclusivamente con la mirada, sino con la determinación consciente de hacer de este mundo un lugar mejor para todos, para nosotros mismos, y para los hijos de todos nosotros. Principios, valores y derechos; inalterables, inalienables, aun fundamento y base de una, aunque vertiginosamente cambiante, sólida sociedad. Porque la abogacía es la detectora del pálpito de la sociedad, en abogacía ya no hablamos de manifestación de anhelos o temores colectivos. En abogacía hablamos desde nuestra condición de canalizadores de propuestas de prosperidad para una sociedad cimentada en derechos fundamentales.

Ahora bien, en nuestros días, lo más revolucionario e innovador es la claridad meridiana del pensamiento sobre la imposibilidad de predecir un futuro certero.

Y esto precisamente nos lleva a un cuestionamiento como agentes de cambio que somos los abogados: ¿Cómo enfrentarnos desde la profesión en general a esa impredecibilidad de futuro? Y más aún ¿Cómo entender y cómo obtener para el ejercicio de la profesión, en particular, una ventaja de lo -inquietantemente- desconocido?

Antes de abordar respuestas para esas preguntas, debemos tener tres cuestiones:

1 · La primera es que al hablar de futuro, la referencia no es de dotes psíquicas paranormales, ni de inspiraciones peregrinas sobrevenidas, sino de un pensamiento de ‘futuros’ -futures thinking-.

2 · La segunda cuestión es en relación a los recursos que utilizamos para hablar de futuro. Hasta ahora, para elaborar estrategias de futuro, utilizamos recursos basados en elementos conocidos, esto es, recursos procedentes de resultados históricos, de competidores existentes, análisis de estadísticas…

3 · Y la tercera cuestión es, que todos somos conscientes de que lo desconocido produce miedo, ansiedad, estrés, duda …

Pues bien, ¿por qué mencionar estas tres cuestiones, cómo tratarlas? En lo que respecta tanto la primera cuestión como la segunda: tenemos que trabajar con una mente abierta sin constreñimientos ni perjuicios, en constante cuestionamiento, y utilizando nuevos recursos y nuevas perspectivas bajo una estructura de trabajo multidisciplinar y compleja que nos hable de un futuro aún no imaginado. Abordar la tercera cuestión supondrá simplemente un cambio de actitud hacia la resiliencia, esto es, una actitud de adaptación positiva a las situaciones adversas que es puedan producir.

Ahora ya, sí que estamos preparados para enfrentarnos a la “impredecibilidad” de los futuros para la profesión, para el sector, para nuestros despachos jurídicos.

Traigo a colación una frase que ya he utilizado en más de uno de mis artículos. La dijo un mendigo en el libro titulado ‘Quinta avenida esquina con qué’. Eso sí, un mendigo cargado de mucha filosofía: ‘Es fácil saber de dónde venimos, lo realmente difícil es saber a dónde vamos.’

Se evidencia para la profesión, para los abogados, así como para otros sectores, la importancia o el valor de pensar como ‘futuristas’ ante la realidad de un cambio de paradigma social y profesional que no sabemos hasta dónde llegará, o hacia dónde nos llevará. No se trata de hacer predicciones, sino de adoptar habilidades y prácticas que nos permitan desde la profesión enfrentarnos con proyección a la nueva realidad. Se trata de pensar más allá de lo que por intuición creemos que es posible.

 

La prospectiva

 

Prospectiva: Vinculado al futro. Exploración con la intención de anticipar e influir, en la medida de los posible, sobre el futuro.

 

“El futuro está oculto detrás de los hombres que lo hacen”. J. Anatole

 

¿Cómo es posible pensar en un futuro a largo plazo, ni tan siquiera a medio plazo, en una situación como la actual para el sector jurídico en la que la incertidumbre se cierne de manera tan cercana como es simplemente ‘mañana’? La respuesta viene dada en la misma pregunta, es indispensable emplear la prospectiva para ayudarnos a gestionar la incertidumbre de los distintos posibles escenarios futuros a los que probablemente nos enfrentemos en nuestros despachos profesionales, abordando un presente enfocado a dichos posibles distintos modelos o realidades de negocio posibles o probables.

En las últimas décadas las metodologías de prospectiva aplicadas a la gestión estratégica han tenido un impacto significativo, vislumbrando escenarios poco deseables y consecuentemente planeando planes contingentes previos.

Si ahora mismo, según leemos este artículo, nos parásemos a pensar, vislumbraríamos muchos futuros posibles, no solo uno.

Si profundizamos un poco en nuestro pensamiento, este nos llevaría a algo más: cualquier cambio de circunstancias en este momento o en el siguiente, dentro de una  hora, mañana…, puede provocar que haya una cambio de probabilidades de los futuros anteriormente previstos. De igual manera, dicho cambio nos podría llevar a crear otros nuevos futuros imaginables, de tal manera que los inimaginables anteriormente, ahora son imaginables y probablemente releven a los anteriores, y estos nuevos pasen a ser considerados como posibles. La acción se convertiría en algo imparable. La prospectiva nos ayuda a identificar aquellos futuros que se pueden dar desde este mismo momento y los inmediatos, hasta el momento que hemos previsto en el horizonte, identificando los más probables y también los más deseables.

Existen más de 120 metodologías científicas (teóríco-conceptuales) distintas de prospectiva tales como el Método de Exploración del Entorno, que consiste en la identificación de variables de cambio mediante el empleo de diferentes enfoques temáticos; el Método de Probabilidades de Bayes; el Método de la Matriz de Impacto cruzado; o el Método de Análisis Morfológico.

Una metodología muy conocida y sencilla de practicar es el método Delphi.

Método Delphi ·  Consiste en preguntar a un grupo de personas (expertos y no expertos sobre el tema en cuestión. Por ejemplo: cómo abordar una nueva actitud profesional y nuevos modelos de negocio de presente con proyección de futuro) sus opiniones (juicios de valor basados en conocimiento, experiencia, imaginación, sentido común o intuición), acerca del comportamiento a futuro de un grupo dado de variables, factores de cambio (a la vista de la introducción de las nuevas tecnologías en nuestros despachos, la inteligencia artificial asumiendo el rol profesional, la comunicación dimensionada…).

Como propuesta práctica, podemos ir elaborando nuestra lista de posibles expertos, o personas de las que respetemos ampliamente sus juicios de valor, y una lista de variables, y comenzar a preguntar, con la finalidad de tener una idea lo más clara posible de la situación futura que las variables planteadas producirán.

No obstante, utilizar cualquiera de las metodología de prospectiva, o la combinación de varias nos permite nuevas miradas para trabajar sobre nuevos escenarios.

Ahora bien, la clave para el éxito de cualquier prospectiva es no extrapolar necesariamente el pasado ya que de esta manera podremos tener suficiente creatividad como para vislumbrar las oportunidades que para nuestro futuro podemos crear.

 

 Técnica de los escenarios futuros

 

La incertidumbre manifiesta el grado de desconocimiento sobre una condición futura pudiendo poner en peligro una estabilidad dada. Consecuentemente, el establecimiento un sistema de previsión y/o de protección de contingencias presupone un grado de independencia respecto del entorno. La independencia del entorno no se da en términos de aislamiento, sino de relación con él y es sinónimo de innovación.

Ahora bien, cuando abordamos un presente vertiginosamente cambiante, el grado de incertidumbre se acrecienta. Por ello es absolutamente necesario utilizar herramientas que nos ayuden en la toma de decisiones complejas de una manera efectiva a nivel empresarial, pero también a nivel personal.

El método de simulación de escenarios nos ayuda en este doble sentido, empresarial y personal, y consiste en una técnica para definir cómo serán uno o varios entornos competitivos a medio y largo plazo (distintos escenarios), y diseñar las estrategias y acciones para tener en cada uno de ellos una posición competitiva de futuro, basada en el trabajo de presente hacia esos enfoques. Trata en definitiva de hacer visibles las condiciones para mejorar la toma de decisiones de presente, propiciando una nueva forma de pensar compleja, múltiple y dinámica.

El método en tres pasos fundamentales:

1 ·  Identificar las variables de alto impacto

2 · Establecer rangos de cambio

3 · Definir las actividades clave

· El primer paso, por tanto, consiste en identificar las fuerzas más importantes que además sean las más inciertas, y que pueden afectar a nuestro realidad particular, esto es, la de nuestro despacho jurídico o las relativas al ejercicio de la profesión, y segmentarlas según categorías que determinemos, por ejemplo: sociales, políticas, tecnológicas, económicas… en cada una de estas categorías habitan un amplio abanico de posibilidades de futuro, esto es, diferentes futuros. A su vez, dichas posibilidades las priorizamos según los parámetros que consideremos.

· El segundo paso, establecer rangos de cambio, esto es, sobre las variables de alto impacto identificadas y priorizadas en el paso anterior, establecemos cómo podrían cambiar con el tiempo, siendo conscientes de que cuanto mayor sea el largo plazo que establezcamos, mayores serán las posibilidades de imaginar, pero también mayor será el cambio. Para organizar estas proyecciones de futuro utilizamos ‘El cono de posibilidades’, que  nos organiza las proyecciones en cuatro espacios: Posible · Plausible · Probable · Preferible. (Más adelante desarrollo el cono de posibilidades)

· El tercer paso. Una vez proyectados los futuros nos quedaría determinar las actividades clave que nos ayudarán a establecer la relación entre futuros posibles y futuros preferibles, para ayudarnos a crear ese futuro deseable.

Las actividades y medidas deberían ir encaminadas a:

  • Modificar la ocurrencia de determinado evento, circunstancia o situación advertida, bien porque se pueda conformar como una Amenaza, bien porque sea una Oportunidad no deseada.
  • Protegernos de una Amenaza determinada.
  • Aprovechar una Oportunidad.

 

El cono de posibilidades de futuro

 

Algo determinante en la concepción actual del ‘futuro’ ha sido el truncamiento de la visión lineal de la historia. Una línea temporal que proveniente del pasado desemboca en el presente y con la misma rectitud se proyecta hacia un futuro tal vez establecido, pero desconocido.

El cono de posibilidades de futuro es una herramienta de anticipación estratégica como manifestación de la asunción de la incertidumbre ante cualquier evento dado, siendo incierto su resultado y las implicaciones que pueda conllevar, a partir de esta premisa se conforman múltiples posibilidades de futuro.

En la representación gráfica del cono de futuro se sitúa el presente en el ángulo izquierdo, proyectándose abiertamente, hacia la derecha, en cuatro espacios, correspondientes respectivamente a futuros posibles, futuros plausibles, futuros probables, y futuros preferibles.

conos de futuro

· Futuro Posible · ¿Cuáles son los futuros  posibles? Todos los eventos que puedan ocurrir. No es extraño que esos futuros pudieran suceder, sin embargo necesitarían un cambio realmente drástico para que se diesen. Sería necesario, además, obtener un conocimiento nuevo para desarrollarlos.

· Futuro Plausible · ¿Cuáles son los futuros plausibles? Es lo que creemos posible, pero poco probable que suceda, aunque ya disponemos del conocimiento necesario para poder aplicarlo y desarrollar nuevas tecnologías, o para establecer nuevas organizaciones sociales.

· Futuro Probable ·¿Cuáles son los futuros probables?  Es lo más  probable que suceda. Las tendencias emergentes se orientan en ese sentido determinado.

· Futuro Preferible · ¿Cuáles son los futuros preferibles? Es lo que queremos que suceda. Este futuro viene a ser la visión en empresa. Realmente el futuro preferible son todos aquellos futuros probables, posibles o plausibles, deseados por un cuantitativo colectivo social.

Aunque los distintos futuros provienen de las mismas variables identificadas, los resultados en cada uno de ellos son significativamente diferentes.

 

 Prototipando futuros para la abogacía

 

Sobre cómo planificar el futuro y ver dónde habrá negocio David Esveritt, de Amado Consultores advierte que “Un análisis interno es uno de los primeros ejercicios que todo despacho de abogados debería hacer antes de dar cualquier paso al frente.” A este respecto, Oriol Ripoll, de Addvante, añade: “Nosotros elaboramos un marco estratégico a tres o cuatro años, planificando nuestras áreas de futuro. Ahora estamos centrados en tareas como el marketing y la comunicación, poniendo especial énfasis en las redes sociales; la innovación y la eficiencia, esto es, en crear productos nuevos, en cómo hacer las cosas de forma menos costosa; en la tecnología, con el foco en la intranet y la extranet para mantener el contacto con el cliente; y en las personas. Hoy más que nunca hay que entender lo que quiere el cliente, que quiere sentirse único.”.

Vamos juntos ahora a comenzar a prototipar escenarios de futuro para el ejercicio de la abogacía, en 5 pasos de una manera esquemática, y sobre una inquietud en concreto:

¿Cómo posicionar mi despacho profesional para darle sostenibilidad presente y de futuro?

1 ·  Listamos una relación de variables de alto impacto, tales como tendencias, o acontecimientos tecnológicos, sociales, económicos o políticos que pueden afectar a mi despacho en particular, y los clasificamos en ciertos e inciertos.

Por ejemplo, aunque de manera más detenida tú podrás profundizar más:

  • Tendencia de crecimiento o decrecimiento de despachos profesionales con mi misma especialidad.
  • Tendencia de crecimiento de los despachos profesionales adecuándose a la nueva realidad tecnológica
  • Conocimientos por parte de los clientes en temas sobre la materia
  • Aparición de herramientas digitales accesibles que realizan un trabajo mecanizado pero útil para el cliente
  • Nuevos modelos de negocio digitalizados en abogacía
  • Nueva cultura de la comunicación dimensionada
  • Sistematización de procesos internos
  • ……

¿Cuáles de estos, o de otros muchos más que hayas podido listar, consideras como más inciertos e identificados ? Priorízalos

2 ·  Definimos un mapa con dos ejes. Me parecen muy interesantes para establecer como ejes, el ritmo de adopción de medios tecnológicos que ya demanda el cliente (rápido-lento). El otro eje podría ser el número de despachos que utilizan la tecnología para el ofrecimiento de servicios al cliente (muchos-pocos)

Estos dos ejes nos mostrará cuatro escenarios:

  • Muchos despachos con un mercado exigente de nuevas demandas digitales
  • Muchos despachos que adoptan medidas lentamente
  • Pocos despachos con alta demanda digital por parte del cliente
  • Pocos despachos que adoptan medidas lentamente, esto es, con poco implicación

3 ·  Imaginamos futuros posibles para cada escenario. Como marco conceptual del primer escenario (muchos despachos con un mercado exigente en demanda digital) podríamos suponer que se mantiene como constante que las personas buscan la recomendación de otras personas para tomar decisiones, y como tendencia, que estas recomendaciones están por encima del consejo de expertos, y que las personas confían en las recomendaciones de desconocidos -aquellas recomendaciones que encuentran en internet- que plasman sus satisfacciones e insatisfacciones en redes sociales. Por consiguiente las variables de posicionamiento de mi despacho profesional está relacionada con el ratio de satisfacción de los clientes, y con las conversaciones en redes sociales.

4 ·  Establecemos implicaciones y acciones. En el escenario con el que estamos trabajando existen muchos despachos y mucha demanda, lo que a su vez supone mucha competencia, pero también muchas posibilidades de proyectos, de innovación y de soluciones. Podríamos fijar como Acciones: especializar nuestra oferta, no por materia jurídica sino por tendencia social -por ejemplo: derecho de Pymes, que involucra distintas áreas pero el enfoque de cara al cliente es definido- y para clientes que muestran un claro perfil relacionado con el uso de internet y el entorno digital ya que es necesario para su propio negocio.

5 ·  Indicadores de seguimiento. La finalidad es ir modulando las acciones planteadas. Por ejemplo serían las visitas a nuestra web, en relación a las clientes que finalmente materializan, o la conversión de las conversaciones…

Este es un ejemplo reducido de cómo prototipar, ahora bien, la práctica de prototipos nos permite, por un lado analizar constantemente nuestra situación actual, analizar la competencia y nuestro entorno de mercado; realizar un esfuerzo continuo de desarrollo y adaptación de nuestro negocio jurídico, así como que favorece nuestro posicionamiento; estar atentos a cambios y sobre todo, a nuevas oportunidades; a disponer de un plan de actuación a corto y medio plazo, ágil y dinámico; a ir proyectándonos hacia las distintas posibilidades de futuro.

 

Futuros disruptivos

 

“Pensar en el futuro es un valor de presente”

 

Disrupción: Rotura o interrupción brusca. En el ámbito empresarial o profesional se refiere a una nueva forma de dar valor utilizando nuevos enfoques que difieren de los empleados previamente.

Se trata, para la abogacía, de hacer las cosas radicalmente distintas. Propongo dos actividades muy sencillas:

1 · Crea titulares de futuro, nuevos pensamientos inimaginados despiertan en nosotros nuevas ideas.

2 · Aventúrate a contar historias sobre el futuro, más allá de lo que ya se haya dicho o hecho, y antes de que algún dato pueda respaldarlas.

Premisas  clave:

  • No existe un solo futuro, sino diversas posibilidades y probabilidades. Existen varios futuros, en tanto en cuanto el futuro no se haga presente.
  • El futuro no está predeterminado, ni es predecible ante la complejidad de las propias leyes de la naturaleza y de la condición humana.
  • El futuro puede ser influenciado por nuestras elecciones de presente. Nuestras acciones y nuestras decisiones propician que las posibilidades sean más probables.

 

Para ayudarnos a imaginar de una manera más audaz creando titulares e historias de nuevas posibilidades de futuro, hacemos uso de esta fórmula:

¿ Qué pasaría si…..?

Por ejemplo: ¿Qué pasaría si… todos los servicios jurídicos, sin excepción, se prestasen por inteligencia artificial emocional?

3 · La propuesta de actividad continúa. Una vez creados titulares e historias, lo que sin duda nos ha llevado a estimular la imaginación, a desbordar energía, incluso a la euforia, ahora se nos presenta la siguiente cuestión clave, hacerlo realidad:

¿Cómo puedo hacer desde hoy para conseguirlo?

Volvemos a hacer alarde de nuestra imaginación y nuestra creatividad, pero también traemos al caso el razonamiento y la lógica de presente.

Esta propuesta de trabajo disruptivo parte de un trabajo distinto al tratado a lo largo de este artículo, en esta ocasión no partimos de posibles escenarios en los que, de alguna manera proyectamos nuestra realidad actual desde la que avanzamos, sino que trabajamos previamente la visión, sin limitaciones, en un proceso creativo mucho más amplio.

Trabajar desde la disrupción nos estima el pensamiento creativo, para ir más allá de los presupuestos tradicionales, en orden a resolver problemas y tomar decisiones tendentes a romper estereotipos manidos, creando pensamiento sobre el futuro como catalizador de fortaleza del ejercicio de nuestra profesión. Este pensamiento de futuro nos permite desarrollar un marco referente constante en nuestra forma de actuar y en nuestra actitud, reconociendo futuros no visibles.

Es clave para armar un presente enfocado a un futuro disruptivo, anticiparnos e influir en el cambio en todas nuestras áreas de negocio, desde la relación con el cliente, pasando por nuestra organización interna, hasta la cultura de comunicación, adaptándonos a las nuevas tecnologías y adoptando las tendencias que regulan el entorno, dirigiéndonos ante este nuevo paradigma desde distintas perspectiva, lo  que nos permitirá descubrir diferencias competitivas, detectar nuevas oportunidades, formulando estrategias presentes para un futuro deseado, reduciendo riesgos ante nuevas fórmulas de negocio para nuestros despachos.

La innovación en la narrativa nos ayuda a crear nuevos futuros para la abogacía.

Si estas propuestas de ejercicio las realizamos en equipo, en nuestro despacho, con los compañeros más allegados, o en los Colegios de Abogados en sus comisiones, o  propiciando la actividad entre los colegiados conseguiremos fomentar el compromiso y la responsabilidad del colectivo de la abogacía.

 

 

Conclusión

 

El futuro de la abogacía no se prevé, sino que se construye

 

El futuro no es determinista, sino voluntarista. El futuro no es un destino inevitable, aunque solo podamos prever una pequeña parte del mismo. Nuestro futuro profesional es susceptible de ser creado y modificado por nosotros mismos, individualmente y como colectivo, con nuestra ambición y nuestra voluntad. Es la consecuencia de nuestras acciones del presente, pero también de nuestras inacciones.

No se trata de crear un futuro cierto, no es posible ni realista, el futuro es incierto por definición, sino de dotarnos de las habilidades necesarias para estar cómodos con la ambigüedad y la incertidumbre. Al ir construyendo nuevas posibilidades nos hacemos más flexibles, más adaptables, más resistentes ante el futuro de un presente extremadamente cambiante.

Los abogados debemos tener una actitud proactiva hacia el cambio para definir escenarios alternativos que sirvan para el debate de opciones y diseño de estrategias de adaptación en el ejercicio de la abogacía.

 

“El rápido progreso que la verdadera Ciencia hace ahora, ocasiona mi arrepentimiento de haber nacido tan pronto” B. Franklin

 

Este artículo ha sido publicado en el Diario LA LEY, sección LEGAL MANAGEMENT de la editorial jurídica Wolters Kluwer, puedes acceder también a él en este enlace ‘Legal Management’  también encontrarás allí otros artículos que yo  misma he escrito y los de otros compañeros que nos enriquecen constantemente con sus aportaciones

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Los abogados disruptivos sobresalimos de nosotros mismos · #forlawyers

 

Los abogados disruptivos sobresalimos de nosotros mismos · #forlawyers

 

Cuando sientas algo que te hace vibrar el corazón, no te preguntes lo que es… ‘vívelo al máximo’, porque esa sensación, esa emoción se llama vida” I.G.

 

 

El otro día un amigo me dijo que serendipity era su palabra preferida. Me apunto a Serendipia, también es una de mis palabras preferidas, pero también los son Inspiración y Actitud, porque todas ellas hablan de empatía, de creatividad, de improvisación, de compromiso, de constancia… y porque aquellas tres juntas -inspiración, actitud y serendipia- conforman una sola que me hacer vibrar el corazón: ‘Disrupción’.

Disrupción · Disruptivo · Disrumpir… Yo disrumpo, tu disrumpes, él disrumpe, nosotros disrumpimos, vosotros disrumpís, ellos disrumpen …..

Disruptivo es aquello que produce una ruptura brusca, la disrupción es una habilidad que puedes adquirir, así, una conducta disruptiva alude a un comportamiento rompedor respecto de las pautas generalmente aceptadas. La acepción simbólica del término ‘disrupción’ hace referencia a algo que de manera marcada genera un cambio determinante. Y su significado en términos empresariales se define como una nueva forma de dar valor a los clientes utilizando nuevos enfoques que difieren profundamente de los empleados previamente.

Me gusta la ‘disrupción’ porque no significa adaptación al cambio, algo que yo diría queda ya trasnochado, sino que significa la capacidad de provocar cambio, de cambiar sustancialmente lo ya existente. La ‘disrupción’ supone un punto de inflexión, aquel que marca un antes y un después.

 

 

Provoca algo dentro que cree cambio fuera” I.G.

 

Un, do, tres. Sobresal de ti mismo, sobresal del resto, sobresal.

Sobresalir de ti mismo significa volverte vulnerable y fuerte a un tiempo, exponer tus valores y principios y defenderlos, hacer aquello en lo que sientes y en lo que crees.

Sobresalir del resto sí, pero solo si antes creas el cambio que tú mismo necesitas, solo si antes aprendes a liderar tu vida.

Sobresalir. Comprometerte contigo mismo tomando decisiones sin perder la confianza.

Paso · 1

No hay nada más motivante que compartir vivencias, pensamientos, provocaciones, testimonios, experiencias… propias y ajenas, y de cada una extraer aquello que funcione para ti, quedándote con aquello que desees.

  • Piensa en doce circunstancias que han marcado un cambio en tu vida, huye de tópicos en la medida en que no hayan supuesto algo realmente memorable. Lista esos doce.
  • De estos destaca los seis que crees más importantes. Señálalos en el listado.
  • De ellos escoge tres y recuerda anécdotas de cada uno de éstos. Anótalas en el listado.
  • De entre estos opta por uno, apunta la razón por la que verdaderamente fue tan significativo para ti. Anótalo en el marginal.

Cada semana revisa el listado, tal vez tengas que añadir algún hecho del que no te has acordado, o descartar alguno de los hechos que habías considerado muy importante, pero que resulta que no lo es tanto. Después, escoge seis, tres, uno … hasta que finalmente en el transcurso de los días tu listado quede completado de anécdotas y de significado, adquiriendo verdadera relevancia para ti.

Échale un vistazo de vez en cuando, te ayudará a que ‘el juego’ continúe.

esquema 1

Paso · 2

Párate un momento más.

  • Piensa en seis situaciones complicadas que te cuesta manejar, o pensamientos propios a los que te enfrentas con frecuencia, ya sean personales o profesionales. Anótalos.
  • Ordénalos de mayor a menor reto. Selecciona el segundo y el quinto. Y ahora determina y anota para cada uno de éstos tres acciones que te ayudarán a superarlos.

Cada semana revisa el listado, probablemente las situaciones cambiarán o simplemente cambie el orden de prelación de los retos anteriores. Ya sabes, selecciona dos, pero esta vez el primero y el sexto. A la siguiente, el tercero y el cuarto… y así sucesivamente.

Es fácil que en la revisión semanal te aparezca como situación complicada alguna acción de las previstas para superar situaciones anteriores, no tiene mayor importancia, simplemente será un nuevo reto sobre el que trabajar.

En poco tiempo irás superando uno tras otro.

Así es como los abogados sobresalimos de nosotros mismos.

esquema 2

 

 

El desafío comienza en el momento que abres los ojos cada mañana” I.G.

 

La disrupción en nuestros despachos profesionales se concreta en esa nueva forma de dar valor a los clientes y de utilizar nuevos enfoques manteniendo nuestros objetivos.

¿Qué hay de tu cliente tipo, tus compañeros de despacho, tu red de relaciones profesionales, tu red de relaciones personales? ¿Sabes quiénes son? ¿Qué sienten? ¿Cómo piensan? ¿Qué les gusta? ¿Cómo y con quién se relacionan? ¿Por quién se dejan influir?…

Cada día l Saluda a un cliente habitual, a un compañero, a un contacto profesional, a un amigo, con un mensaje o frase motivadora.

Cada semana l  Realiza una acción pequeña pero significativa que mejore la vida de un cliente, un compañero, un contacto, un amigo.

Cada mes l Piénsate y realiza algún experimento que cubra al menos alguna de la dimensión física, emocional, espiritual o intelectual, e implica en ella a algún compañero de despacho, a algún contacto de tu red profesional o personal, y según el cariz del experimento a algún cliente destacado.

Cada día l Tú, y tus compañeros de despacho, en un documento o archivo común creado a este fin, anotad un fallo profesional detectado en la dinámica del día, y la solución o propuesta de solución para el que fallo no derive en un error.

Cada semana l Desarrolla tres formas diferentes de crear valor en la relación con el cliente, en la resolución de los expedientes  o en los procesos del despacho.

Cada mes l   Responsabilízate, comprométete e implanta una nueva fórmula de hacer alguna cosa -no importa si ya funciona bien o no, todo es susceptible de mejora-

 

La desobediencia inteligente es el juego hacia la disrupción” C·R

 

Sal de la línea creando una nueva.

Y ten presente que el ‘juego’ siempre continua, nada termina hasta que tú decidas que ha terminado, y no termines nada hasta que lo hayas vivenciado, es parte del juego.

Este artículo ha sido publicado por el Consejo General de la Abogacía en su blog Gestión y Coaching, desde allí podrás leer este artículo, otras más de los que yo misma he escrito y también de otros compañeros que nos enriquecen constantemente con sus aportaciones Blogsabogacia

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La improvisación en las conversaciones difíciles #forlawyers

Ya habitual con Wolters Kluwer en su Diario La Ley · Legal Management, buscando la excelencia en nuestra actuación profesional, superando las expectativas del cliente.

( Diario La Ley, Nº 4, Sección Legal Management, 15 de Marzo de 2017, Editorial Wolters Kluwer)

La improvisación en las conversaciones difíciles para abogados.

De entre las muchas habilidades que debe desarrollar un buen abogado -como comunicador que es-, una de las más importantes es su capacidad de improvisación en las conversaciones. Improvisar es ser capaz de construir una conversación creíble, confiable, y de calidad, afín a sus intereses profesionales. Por ello trabajar la improvisación consiste en desarrollar nuestra capacidad para implicarnos y reaccionar a tiempo, permitiéndonos dar la respuesta más adecuada ante una posible situación sobrevenida, sea mayor o menor su grado de previsión.

PREPARANDO LA IMPROVISACIÓN

«La mejor improvisación es la que más se ensaya.»

W. Shakespeare

Los abogados nos enfrentamos a diario a conversaciones difíciles, no sabemos exactamente cómo va a reaccionar la otra persona, no sabemos cómo nos vamos a sentir nosotros, no sabemos qué tono, qué dinámica se va a producir. Es decir, nos vemos irremediablemente abocados a afrontarlas sin saber qué posibilidades de éxito tendremos.

Hay una teoría que dice que cada minuto de una conversación complicada requiere un minuto de preparación. No sé si tendremos para tanto, pero sí estoy segura de que practicando con hábito, finalmente habremos ampliado notablemente nuestras posibilidades de conseguir nuestros objetivos.

…… Sigue leyendo el artículo en este enlace a el Diario La Ley. Legal Management

(El artículo es muy práctico, contiene técnicas y ejercicios que te ayudarán a vivenciar el contenido teórico del artículo, y además te divertirás experimentando.)

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Una algo, parte de un todo · ‘Inspirando abogacía’

Cuando cada día no tiene nombre, no importa si es lunes o viernes, o domingo, todos te gustan, todos te emocionan por algo, por su singularidad, por cómo se modulan a cada instante, con previstos, y con imprevistos.

Cuando eres parte de un ‘algo’, de una situación, de una acción…

Cuando ese ‘algo’ te arrebata el sentido del tiempo, te funde hasta el infinito de tus fuerzas, pero te hace sentir viva, muy viva, te transporta en tu imaginación hasta lugares indescriptibles, dentro, y fuera de ti.

Cuando el ‘todo’ comienza a tomar forma, a cobrar vida, a querer ser, a tener independencia, identidad propia… ese, ese es el ‘momento’.

Y llegó, y ha llegado…  del sueño, de la ilusión…. el punto de inflexión, el caminar de un antes y un después ….

‘Inspirando abogacía’

 

Ilustre Colegio de Abogados de Ciudad Real, un ‘algo’ parte de un ‘todo’.

 

Taller de Buenas prácticas ICACR · Jornadas de Juntas de Gobierno · Granada 2017

Inspirando Abogacía

Cristina M. Ruiz Pérez ·

Abogada · Consultora en Creatividad Innovadora.

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‘Negociación inteligente #forlawyers · Teoría de juegos’

Aquí estoy otra vez, ‘Negociación inteligente #forlawyers · Teoría de juegos’ es el título que os traigo de mi nuevo artículo publicado en el blog del CGAE web del Consejo General de Abogacía Española CGAE, Blog Gestion y Coaching   . El trasfondo del mismo es mostrarnos cómo desarrollar un #PensamientoEstratégico, esto es, tratar de saber quién será capaz de maximizar el retorno, el mayor beneficio posible. En definitiva, qué es lo que haremos en función de la posible estrategia del otro.

  • Así comienza….

Eh, ¡abogado!!… En tu vida personal, ¿juegas a algún juego de azar? ¿Juegas a algún juego competitivo?…  ¿Cómo juegas?

¿Te has detenido a pensar si practicas algún juego en tu profesión?…  No me refiero al partido de baloncesto en las fiestas colegiales, o al torneo de pádel organizado por el Colegio…

Dime… ¿A qué juegas cuando negocias con tu cliente? ¿A qué juegas cuando negocias con un compañero? ¿A qué juegas cuando negocias con el Fiscal?…

¿Cómo juegas cuando estás llegando a un acuerdo y es llamado por litisconsorcio pasivo necesario una parte más? ¿Cómo juegas en un acuerdo con otro u otros compañeros, en un deslinde que puede afectar gravemente a los intereses de tu cliente?… ¿Cómo juegas?…

… Estás enfrentado a uno o a varios ‘contrincantes… has estudiado tu posición, has estudiado la posible posición de los demás… Conoces sus intereses… Conoces los tuyos… ¿Qué debes hacer si ‘aparentemente’ tu posición no es la más ventajosa? ¿Qué hacer para que tu cliente quede contento? ¿Cómo hacer para encontrar un equilibro satisfactorio para todos?…

Sí, los abogados jugamos… somos grandes jugadores. Tal vez no seamos conscientes de ello, pero sí, categóricamente, todos jugamos.

En un tono ameno y práctico, como ya sabéis que escribo estas colaboraciones, pero no por ello menos riguroso. Ya me contáis qué tal ¡¡ http://bit.ly/2nmAQid

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Blog Gestion y Coaching

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#Networking de Referencias (Desarrollo de una estrategia de relaciones eficiente para captar clientes)

Nuevamente con Wolters Kluwer en su Diario La Ley, aportando un granito más para un Legal Management tan necesario de cara a la sostenibilidad y el éxito de nuestros despachos jurídicos.

( Diario La Ley, Nº 2, Sección Legal Management, 10 de Enero de 2017, Editorial Wolters Kluwer)

#afterwork for lawyers · Networking de Referencias (Desarrollo de una estrategia de relaciones eficiente para captar clientes)

Crear y gestionar una red de contactos nos proporcionará el medio más eficaz de obtener clientes y generar nuevos negocios para nuestros despachos jurídicos. El ‘boca a boca’ promovido por los clientes satisfechos no ha perdido su importancia. Ahora bien, mostrar un actitud activa desarrollando una estrategia de referencias eficaces se posicionará como la ruta más eficaz de permanecer en el mercado con éxito.

Una red de contactos nos proporciona el medio más eficaz para obtener clientes y generar nuevos negocios.

Nuestra red de relaciones o de contactos está configurada por nuestros amigos, familiares, relaciones sociales, relaciones profesionales, y otras personas. Es ‘nuestro círculo’.

Sin embargo, cuando pensamos en nuestra red de contactos profesionales desde la óptica del networking, directamente pensamos en ¡Oportunidades de negocio!, en una ‘red profesional’ como algo diferente.

Lo cierto es que las oportunidades de nuevos negocios está tanto en el uno como en la otra, ‘nuestro círculo’ y nuestra ‘red profesional’, y tienen algo en común, se trata de

“el apoyo que las personas pueden ofrecerse mutuamente”.

…… Sigue leyendo el artículo en este enlace a el Diario La Ley. Legal Management

(El artículo, como es, creo que mi ´buena´costumbre, contiene técnicas y ejercicios que te ayudarána vivenciar el contenido teórico del artículo, y además te divertirás experimentando.)

Ya me lo cuentas ¡¡¡

Cristina Ruiz Por Cristina Ruiz
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¿CÓMO PIENSA EL CEREBRO DE UN #ABOGADO? · Inteligencia Emocional

Wolters Kluwer en su Diario La Ley – legal management-me presta la oportunidad para, desde mi experiencia profesional como abogado y consultora en creatividad innovadora, sugerir esa transformación tan necesaria para la abogacía del SXXI.

La inteligencia emocional nos permite conocernos mucho mejor, y así dar lo mejor de nosotros mismos como profesionales de la abogacía, “¿Cómo piensa el cerebro de un abogado?” aborda esta cuestión de una manera práctica y muy útil.

Diario La Ley, Nº 8863, Sección Tribuna, 15 de Noviembre de 2016, Editorial Wolters Kluwer

“El perfil del abogado se caracteriza por su autonomía, por su predisposición a afrontar retos y por estar orientado al éxito y al crecimiento permanente.”

Carlos León


En nuestra profesión como abogados realizamos principalmente dos funciones que requieren de una especial atención: resolver problemas y tomar decisiones. Para esto el cerebro que más usamos es el Neocórtex, en concreto el Córtex Prefrontal encargado de la razón. Sin embargo las emociones, instaladas en el Sistema Límbico, nos impiden realizar estas funciones profesionales con suficiente eficiencia, por ello conocer nuestra Inteligencia Emocional y aprender a gestionar las emociones es fundamental para nuestro mejor desempeño como abogados.

 ¿Es cierto que nuestro cerebro de abogados es diferente al del resto de los mortales?

¿Es cierto que los abogados tenemos la mente cuadriculada?

¿Es cierto que…?

Estoy segura de que estas preguntas y otras de este tipo te quitan el sueño …. jajaja….

Sin más te podría dar unas respuestas rápidas:

A la primera, sí que es cierto que nuestro cerebro es diferente al del resto de los mortales, porque los abogados somos superhéroes y consecuentemente somos inmortales.

Y a la segunda, sin ánimo de dañar sensibilidades y acogiéndome al tópico, los de la mente cuadriculada son los alemanes, no los abogados. Jajaja….

Esto es broma, lo que sí es más acertado es la descripción del perfil de los abogados que nos brinda Carlos León:

“El perfil del abogado se caracteriza por su autonomía, por su predisposición a afrontar retos y por estar orientado al éxito y al crecimiento permanente.”

¿Estás de acuerdo?. Con nada que pienses seguro que podrías añadir más calificativos, pero esta es una buena descripción que nos lleva a pensar en los dos grandes restos que día a día afrontamos todos los abogados:

  • Resolver problemas, algunos más complejos que otros, y
  • Tomar decisiones eficientes, esto es, tratar de equivocarnos los menos posible.

Ahora te explico, pero antes de continuar vamos a hacer un pequeño calentamiento.

…… Sigue leyendo el artículo en este enlace a el Diario La Ley. Legal Management

 

(El artículo contiene técnicas y ejercicios que te ayudarána vivenciar, y además te divertirás experimentando.)

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